『明日は明日の風が吹く』2030年を見据えた長期戦略の正しい作り方とは?

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本記事は、GreenBizの記事を翻訳しつつ、GHJの目線で要約・加筆した記事となります。
※(8/29追記)特に今回は、多く加筆しておりますので、原文も是非ご参照ください。

@:はじめに

Q:君たちは何年で長期戦略を考えますか?
「私たちの長期戦略は2年間です!」

ワークショップで良く聞く決め台詞です。

Q:でも、皆さん2年後生きてますか?

おそらく生きているでしょう。

2年後からは、もう神のみぞ知る世界になっているのでしょうか。

もちろん、走りながら戦略を作る事もあります。

でも、あくまでそれは長い期間引かれた設定の中での修正が大半ですよね。

普通の人が考える長期的ビジョンは2030年頃か、あるいはもっと長いです。

2年後の戦略を2030年まで続けられるか?というと難しいでしょう。

企業を経営している人も企業で働いている人も、はたまた起業をしようと考えている人もちょっと想像してみてください。

2030年の自分の企業を。

1:2030年に持続している企業の条件とは?

まず始めに、2030年企業が存在する為には2つの要素が必要です。

①ビジネス戦略

②持続的な戦略

①ビジネス戦略は、ビジネスモデルとして優れているかどうかという事です。

長きを語る前にまずは、短期的に廻るかどうかという事は重要です。

15年後を見据えて、今日倒産してしまいました、というのは誰も幸せにしません。

1日1ヶ月1年あるいは、もう少し長い期間で回収の見込みを確信できるモデルである事が重要です。

②持続的戦略は、継続性をもっているかという事です。

顧客が全員サービスやプロダクトを使うという事はありません。

しかし、価格競争で高いシェアを維持する事により次の一手が打てなくなる。

なんて事は、耳にタコができるくらいある話でしょう。

さて、結構な方が②に関して明確な回答ができないと思われます。

むしろ、今のモデルを継続していくと確実に伸び悩むと、頭を抱える方も多いのではないでしょうか?

逆に一部の方は、ぼんやりとながら向かうべき方向を持っている人もいるのではないでしょうか?

さて、この2つの違いは何なのか?

それは、コンセプトです。

いかに明確なコンセプトを持ち問題解決に望むか?

コンセプトないまま突き進むのは、問題です。

2:多くの予測可能な未来

創造的破壊行為によるビジネス創造であれば、あなたのビジネスは長期的には成り立たないと言えよう。

成功した大企業が見るのは、より今日に対しての戦略です。

自分の成功をどう収益化するか?どうやって正しい方向に向かわせるのか?

といった事ばかりに目がいきがちです。

4半期の収益は?株主総会は大丈夫か?

形だけの、コンセプトワードを広告代理店に押し付けられ、

何となく維持している企業結構ありますよね。

先んじて、その問題に関してつまづいてくれたケースが2つあります。

1つは、IBMです。今ではIT企業といったイメージが強いですが、つい10年前はPC販売が大きなパワーを持っていました。

しかし、DELLやHP等の他メーカーに一気にシェアを奪われて、最終的には事業継続性がないということでPC部門を販売する事となったのです。

もう1つは、コダックです。20代を超えるとイメージがつかないかもしれませんが、コダックは偉大なフィルムメーカーでした。

しかしデジタル化の波にしっかりと飲み込まれて一気に立ち行かなくなってしまいました。対照的に富士フィルムは、

デジタル化だけでなく医療や化粧品等の他分野に分散開発を実施させていきました。

彼らは、未来予測を誤りました。

PCであれば低価格帯のブランドを立ち上げて併売させる事も検討すべきでした。

コダックであればフィルムのシェアが維持される事に主眼を置くよりも、ハイブリット型(フィルムも消費するデジタルモデル)等を開発すべきでした。

3:コンセプトメイクから始まるビジネスモデル作成 直近のみを見続ける事により、結果がおかしな方向へと向かう事は前述させていただいた通りです。

しかし、遠くを見据えるというのは特にベンチャーはビジネスモデル至上主義な部分が多くを占めるため難しい問題です。

そうした時に、鍵となるとはコンセプトメイクになります。

課題解決型であれ、新規価値創造型であれコンセプトというのは、次の選択を作成する事を助けてくれます。

コンセプトの軸が固まっているのであればアイディアを軸にした新たな物を作り出す事もできますし、必要な資材が何なのかと言ったところも明確化可能です。

コンセプトの種を作るには、何がチームにおいての強みなのか?ビジネスにおいてどの様な機会が転がっているのか?という部分から考える事をお勧めします。

SWOT分析における、強み(Strength)と機会(Opportunities)です。

そこでできた軸において、弱みや脅威に関してどの様な影響が出るのか?
といったパターンを作り、再度そのパターンにおいて戦略を変更していけばいいのか検討をしてみましょう。

弱みや脅威に関しては、多くの場合楽観的なシナリオを想定してしまいがちです。

そうした時は、友人やビジネスに否定的な人等を捕まえてある限りの最悪なシナリオを提供してもらいましょう。

そうする事により、コンセプトを軸にした第二・第三の戦略を作る事が可能になるのです。

逆に、第二の戦略において立ち行かなくなるリスクが高すぎるのであれば、そもそものコンセプト部分を再度構築し直す事が必要といえるでしょう。

2030年を予測する事は容易ではありません。

しかし、そうして練られたコンセプトは意外にもシンプルな方向へ向かう事が多いです。

相手に長期的な戦略を求められた時には、そのシンプルなコンセプトとゴールを明示できれば相手を納得させる事ができるでしょうclock-353777_640

しかし、戦略を考え続けずして大成功という結果を導く事は難しいです。
ぜひとも、自分以上の寿命を持った会社を生み出しましょう。





Author Profile

東雲八雲
 

SFCを2010年卒業。塾長賞受賞。
専門領域は、ビジネスコンサル・デザイン。NTTデータにて金融事業を企画・運営後、ジャーナリスト団体、『ワードストライク』を立ち上げる。ITブログメディア growth hack japanやCurazy(台湾版)編集長を行う。

 

8kumo

Author: 8kumo

SFCを2010年卒業。塾長賞受賞。専門領域は、ビジネスコンサル・デザイン。NTTデータにて金融事業を企画・運営後、ジャーナリスト団体、『ワードストライク』を立ち上げる。ITブログメディア growth hack japanのライターや、Curazy(台湾版)の編集長を行う。

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